Menu
Ten świat miał swoją logikę. Przez lata nawet działał. A przynajmniej sprawiał wrażenie, że działa, bo był znakomicie przystosowany do epoki, w której zarządzanie polegało głównie na redukowaniu niepewności.
Przez ponad trzy dekady pracy w świecie wielkich struktur komunikacyjnych widziałem od środka, jak rodzi się potęga skali, procedury, standaryzacji, globalnych formatów i prezentacji, które zawsze mają ten sam rytm: problem, insight, strategia, egzekucja, KPI, dashboard, rekomendacja. Ba, sam byłem współautorem wielu rozwiązań korporacyjnej filozofii. „Winning in the World to come” nie będzie polegało na tym, że człowiek pokona maszynę w efektywności. Będzie polegało na tym, że zachowa zdolność widzenia sensu tam, gdzie maszyna widzi tylko wzorzec.
Ten świat miał swoją logikę. Przez lata nawet działał. A przynajmniej sprawiał wrażenie, że działa, bo był znakomicie przystosowany do epoki, w której zarządzanie polegało głównie na redukowaniu niepewności. Dzisiaj coraz częściej mam jednak poczucie, że jako biznes, marketing i szerzej - kultura menedżerska, staliśmy się zakładnikami pewnego starego błędu. Błędu, który zaczyna się dużo wcześniej niż w korporacyjnych salach konferencyjnych. Zaczyna się w szkole. Nie w konkretnej szkole, przy konkretnej ulicy. Raczej w pewnym wyobrażeniu szkoły jako maszyny do produkcji poprawnych odpowiedzi. Przez ponad 200 lat nowoczesny system edukacji uczył nas, że na końcu podręcznika istnieje klucz. Że dobre pytanie to takie, na które ktoś już wcześniej przygotował właściwą odpowiedź. Że błąd jest porażką, a nie początkiem myślenia. Że najlepszy uczeń to ten, który najsprawniej rozpoznaje oczekiwania systemu.
Sir Ken Robinson od lat ostrzegał, że szkoła zbyt często nie pielęgnuje kreatywności, tylko ją wygładza. Seth Godin pisał o edukacji jako systemie posłuszeństwa. Jack Ma mówił, że jeśli będziemy dalej uczyć dzieci według logiki ostatnich 200 lat, nie będą konkurować z maszynami. Każdy z nich, na swój sposób, mówił o tym samym: problemem nie jest brak wiedzy. Problemem jest sposób, w jaki uczymy ludzi bać się własnej niepewności.
Zostali menedżerami, dyrektorami marketingu, konsultantami, członkami zarządów. I przenieśli do biznesu ten sam odruch: gdzieś musi istnieć poprawna odpowiedź. Dawniej była ocena na świadectwie, dzisiaj jest dashboard. Dawniej był klucz odpowiedzi, dzisiaj jest model atrybucji. Dawniej nauczyciel sprawdzał, czy uczeń trafił w schemat, dzisiaj organizacja sprawdza, czy kampania dowiozła KPI. Wszystko ma być mierzalne, porównywalne, zoptymalizowane i bezpiecznie uzasadnione przed kolejnym komitetem. Tak narodził się nowy korporacyjny merkantylizm. Marketing, który z definicji powinien zajmować się znaczeniem, emocją, pragnieniem, aspiracją, symbolem i kulturą, coraz częściej został zredukowany do handlu kliknięciami. Marketerzy zaczęli zachowywać się jak księgowi uwagi. Liczą mikro-konwersje, optymalizują lejki, poprawiają koszt akwizycji, przesuwają budżety między platformami i z rosnącą dumą pokazują, że kampania „dowiozła”. Tylko, że marka nie zawsze rośnie tam, gdzie coś da się natychmiast zmierzyć.
Największe marki świata nigdy nie były wyłącznie sumą swoich taktycznych konwersji. Ich siła tkwiła w imponderabiliach. W rzeczach nieważkich. W emocji, pamięci, rozpoznawalności, napięciu kulturowym, tonie głosu, konsekwencji i odwadze bycia kimś, a nie tylko oferowania czegoś. Brand equity nie powstaje w arkuszu kalkulacyjnym. Owszem, można je potem próbować modelować, wyceniać, analizować i uzasadniać. Ale ono samo rodzi się gdzie indziej. W zbiorowej pamięci. W języku. W obrazie. W rytuale. W powtarzalnym doświadczeniu, które z czasem staje się częścią kultury. Coca-Cola nie jest tylko napojem. Nike nie jest tylko butem. Apple nie jest tylko elektroniką. Patagonia nie jest tylko kurtką. Te marki są skrótami emocjonalnymi. Nośnikami pewnego sensu. Czasem aspiracji, czasem buntu, czasem przynależności, czasem obietnicy, że życie może być trochę bardziej takie, jak chcielibyśmy je widzieć. Problem polega na tym, że tego rodzaju wartość bardzo źle wygląda w kwartalnym raporcie. Nie dlatego, że jej nie ma. Przeciwnie, często jest najważniejszym aktywem firmy. Ale dlatego, że nie daje się łatwo wcisnąć w kulturę natychmiastowego pomiaru. Nie ma prostego guzika „pokaż ROI z odwagi”. Nie ma dashboardu, który w czasie rzeczywistym pokaże, ile warta jest konsekwencja tonu głosu przez 10 lat. Nie ma prostego modelu, który policzy, co marka zyskuje, kiedy ludzie zaczynają ją lubić, zanim jeszcze zaczną jej potrzebować. Dlatego wiele organizacji zaczęło wybierać to, co łatwiejsze do obrony, a nie to, co ważniejsze do zbudowania. Bezpieczniej jest pokazać kampanię, która poprawiła koszt leada o 7%, niż bronić idei, która może przez pierwsze miesiące wyglądać jak koszt, a dopiero po latach stać się kapitałem. Bezpieczniej jest zoptymalizować placement niż zaryzykować ton głosu. Bezpieczniej jest dopasować się do benchmarku niż stworzyć własny język. Bezpieczniej jest być poprawnym.
Rory Sutherland, z Ogilvy&Mather lubi przypominać, że problem z czystą logiką polega na tym, że zabija magię. I trudno o lepszą diagnozę marketingu, który zbyt długo próbował udawać naukę ścisłą. Człowiek nie jest arkuszem kalkulacyjnym z emocjami. Jest istotą, która kupuje nie tylko funkcję, ale także znaczenie. Nie tylko produkt, ale także opowieść o sobie samym.
I wtedy przychodzi sztuczna inteligencja. Na początku wielu uznało ją za kolejne narzędzie efektywności. Szybsze pisanie. Tańsza produkcja. Więcej wariantów. Lepsza personalizacja. Automatyzacja procesów, które wcześniej wymagały czasu, ludzi i budżetów. Wszystko to wiemy i przetrawiamy. Ale prawdziwa zmiana jest głębsza.
AI demokratyzuje poprawność. Za chwilę każda organizacja będzie mogła produkować poprawne teksty, poprawne obrazy, poprawne prezentacje, poprawne analizy, poprawne rekomendacje i poprawne kampanie. Każda będzie mogła optymalizować szybciej, taniej i bardziej precyzyjnie. Dostęp do sprawności operacyjnej przestanie być przewagą. Stanie się biletem wstępu. To jest moment, w którym kończy się epoka poprawnej odpowiedzi.
Jeśli wszyscy dostaną podobne narzędzia, podobne modele i podobne rekomendacje, to sama zdolność generowania odpowiedzi przestanie odróżniać kogokolwiek od kogokolwiek. Będziemy mieli więcej treści, więcej wariantów, więcej komunikatów, więcej formatów i jeszcze mniej sensu. Rynek nie stanie się bardziej kreatywny tylko dlatego, że będzie produkował więcej. Może stać się jeszcze bardziej przeciętny. Jeszcze bardziej jednorodny. Jeszcze bardziej poprawny. Jeszcze bardziej podobny do samego siebie. Bo algorytm, z natury rzeczy, uczy się z tego, co już istnieje. Umie rozpoznać wzorce. Umie je przetwarzać. Umie łączyć, przyspieszać i uśredniać. Ale nie ma własnej odwagi. Nie ma pamięci doświadczenia. Nie ma moralnego niepokoju. Nie ma intuicji, że coś może być logiczne, a jednocześnie głęboko fałszywe. Maszyna potrafi znaleźć odpowiedź.
Dlatego „Winning in the World to come” nie może być hasłem technologicznym. Nie może oznaczać tylko lepszych narzędzi, szybszych procesów i sprawniejszych modeli predykcyjnych. To powinno być hasło kulturowej zmiany. Zmiany sposobu nauczania, zarządzania, przewodzenia, budowania organizacji i rozumienia marek. Musimy zacząć uczyć od nowa, nie tylko odpowiadania, ale myślenia. Nie tylko efektywności, ale ciekawości. Nie tylko bezbłędności, ale odporności na błąd. Nie tylko konkurowania, ale współtworzenia. Nie tylko zarządzania procesem, ale dostrzegania sensu. To samo dotyczy przywództwa. Lider przyszłości nie będzie najważniejszy dlatego, że szybciej zaakceptuje rekomendację algorytmu. Będzie ważny dlatego, że rozpozna, kiedy algorytmicznie poprawna odpowiedź prowadzi organizację w stronę strategicznej przeciętności. Będzie musiał umieć ochronić przestrzeń dla intuicji, wyobraźni, napięcia i niezgody. Będzie musiał odróżniać niepewność twórczą od chaosu, a odwagę od kaprysu. To bardzo trudne, bo wymaga odejścia od pozornego komfortu poprawności.
Wymaga uznania, że zarządzanie nie jest tylko administrowaniem przewidywalnością. Że marketing nie jest tylko optymalizacją konwersji. Że marka nie jest tylko własnością firmy, wpisaną do bilansu i pilnowaną przez brand book.
Marka jest żywym sprzężeniem zwrotnym między tym, co organizacja chce znaczyć, a tym, co ludzie pozwalają jej znaczyć. Jej equity powstaje w interakcji. Marka moderuje odbiorcę, ale odbiorca jednocześnie moderuje markę. Firma wysyła intencję, kultura ją przetwarza, ludzie ją przyjmują, odrzucają, reinterpretują, wzmacniają albo ośmieszają. Dlatego marka od dawna nie jest już monologiem. Jest układem. Dynamicznym, delikatnym, czasem nieprzewidywalnym. Jej siła nie polega tylko na tym, co mówi o sobie. Polega na tym, czy ludzie chcą przez nią coś powiedzieć o sobie. W tym sensie „nowa” przyszłość marek będzie zależała nie tylko od technologii, ale od jakości sensu, jaki potrafią wytworzyć w relacji z człowiekiem. AI może pomóc ten sens dystrybuować, modelować, personalizować i wzmacniać. Ale nie zastąpi odwagi jego zdefiniowania.
„Winning in the World to come” nie będzie, więc polegało na tym, że pokonamy maszyny w efektywności. Tego wyścigu nie warto nawet zaczynać. Maszyny będą szybsze, tańsze, cierpliwsze i bardziej przewidywalne. Wygramy tylko tam, gdzie maszyny są bezradne: w nadawaniu znaczenia, w rozumieniu kontekstu, w wyczuwaniu napięcia, w pracy z niejednoznacznością, w odwadze powiedzenia czegoś, czego nie ma w kluczu odpowiedzi.Bo przyszłość nie będzie należała do ludzi, liderów ani marek, które mają najwięcej poprawnych komunikatów. Będzie należała do tych, którzy przestaną przestaną wierzyć (i upierać się), że poprawna odpowiedź wystarczy.
Tekst: Tomasz Pawlikowski, Keino Grupa
Organizacje i członkostwa
